Estudos de Arbitragem Mediação e Negociação Vol.2

URY, William L. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. Editora Best Seller.

Otávio Augusto Buzar PerRoni - Membro do Grupo de Pesquisa e Trabalho em Arbitragem, Mediação e Negociação da Faculdade de Direito da Universidade de Brasília.

Seguindo nas linhas pragmáticas de “Como chegar ao sim”, o autor William Ury procurou, nesta obra “Supere o não: negociando com pessoas difíceis”, delinear técnicas mediante as quais se torne possível trilhar um caminho para a negociação com pessoas consideradas “difíceis”.

A própria linguagem característica da doutrina americana, com as etapas a serem observadas e certa informalidade no vernáculo – e. g., expressões como “subir à galeria”, “construir uma ponte dourada”, “fazê-los cair em si” –, faz do texto uma remessa à idéia de “cartilha”, ou “um manual para uma boa negociação”.

Dessa maneira, o trabalho tem importância sublinhada, tendo em vista que muitas das situações cotidianas envolvem uma relação de negociação, seja entre um homem e sua esposa, entre um filho e seus pais, ou mesmo entre sócios de uma empresa, que configura um ambiente conflituoso, evitável se seguidos os passos sugeridos pelo autor.

Dá-se relevância às razões que fazem com que um oponente não se mostre interessado nem mesmo em negociar. São apresentados, então, os cinco desafios que o levariam a entender o porquê de sua não-cooperação, lidando com suas motivações e reconhecendo-se sua devida relevância.

Em suma, de acordo com o próprio autor, é preciso superar todas as barreiras à negociação: as emoções negativas do oponente, seu ceticismo e hábitos de negociação, o poder que quer demonstrar possuir e, por último, sua própria reação.

Nos próximos tópicos, serão apresentadas as etapas descritas no livro e suas conclusões, havendo, ao final de cada uma, uma pequena formulação que não se pretende crítica, constituindo, na verdade, breve comentário.

Etapa 1: Não Reaja. Suba À Galeria.

O primeiro passo na luta contra uma resposta negativa de um oponente em relação à negociação consiste no controle do próprio comportamento por parte do negociador.

Em situações nas quais as pessoas se encontram sob forte pressão, três são as reações naturais, inerentes à própria natureza humana: a) a primeira diz respeito ao revide,

isto é, se o oponente assume uma posição radical, faz-se o mesmo, o que acarretará um desgaste inútil que não contribuirá em nada na negociação; b) outra reação é ceder. O oponente procura trazer constrangimento à outra parte, fazendo com que a desistência seja a melhor saída para a situação. Mas esse comportamento pode gerar, a longo prazo, uma reiteração da conduta, já que o oponente, ao se deparar com uma situação análoga, agirá sempre da mesma maneira; c) a terceira reação comum é o rompimento com a parte oposta. Divórcios, demissões, quebras de sociedades são exemplos desta categoria. Isso se dá devido ao desconhecimento do comportamento do outro e à não observância em tentar compreendê-lo. O perigo da reação é uma conseqüente relação cíclica, ou seja, se se reage ao ataque do oponente, estar-se-á dando ensejo para que ele também aja da mesma maneira.

A solução a esse problema, diz Ury, é “subir à galeria”, ou seja, romper, unilateralmente com os eventos que alimentam essa cadeia viciosa, sendo vários os elementos em que se deverá basear para alcançar tal escopo: a concentração nos motivos, isto é, seus interesses, necessidades, desejos, etc, que levam o oponente a assumir aquela posição passiva,; o segundo seria uma saída possível no caso da não-negociação, chamada de MAPAN – melhor alternativa para um acordo negociado –, um bom respaldo exterior, uma outra solução ao conflito.

Muitas vezes o oponente deseja fazer com que se “entre no seu jogo”, para, desta maneira, dominar a negociação. São três os tipos de táticas utilizadas nessas situações: a obstrução, em que o oponente se recusa a ceder e tenta convencer que a única alternativa é aquela por ele apresentada; os ataques, com o intuito de intimidação; e os truques, ou seja, mentiras ou manipulações das quais o oponente se utiliza tendo em vista o princípio da boa-fé da outra parte.

O segredo para neutralizar as táticas é reconhecê-las. Fazendo isso, serão identificados os pontos em que o oponente está se apoiando para tentar a persuasão. Então torna-se necessário “subir à galeria”, isto é, ganhar tempo para pensar. De fato, uma pausa no meio da negociação pode ser mais eficaz do que se as partes continuarem a discutir, o que, fatalmente, acarretaria o fracasso do acordo.

A primeira etapa é, de certa maneira, plurivalente, pois pode ser aplicada em todas as situações da vida, não só nas negociações difíceis. Tendo em vista que nesse tipo de negociação o estado emocional das partes está sobrecarregado, qualquer deslize pode constituir o estopim de um grande desastre. O autor preferiu a exposição desta característica anteriormente às outras, já que dela decorrem todas as conseqüências de uma ação equivocada, que podem cessar a negociação ainda no primeiro momento. E, apesar de não constituir garantia de um acordo de sucesso, o controle emocional é imprescindível para que se comece bem a discussão na negociação.

Em suma, o que ficou delineado no primeiro capítulo é a necessidade de controlar a atitude própria de um negociador, em face da conduta do oponente. E a suspensão das reações naturais é o primeiro passo para o alcance dos interesses.

Etapa 2: Desarme-os. Passe para o lado deles.

Ury apresenta, no segundo passo, o desarmamento como o fator surpresa. De fato, como ficou definido na primeira etapa, deve-se fazer o oposto do que o oponente espera. Se há pressão pelo oponente, espera-se o contra-ataque. O que deve ser feito, no entanto, é escutá-lo, passar para seu lado, concordar com tudo o que for possível.

Escutar o que o outro tem a dizer é, pois, imprescindível para se chegar a um acordo. É necessário deixar o oponente entender seu próprio problema. Se estiver desabafando, que não haja interrupção, mesmo que sua posição pareça incorreta. Uma boa técnica é a utilização de paráfrases, para que a outra parte saiba que foi ouvida. Seu ponto de vista deve ser respeitado, mesmo que não se concorde, mas o oponente deve saber que ele é válido dentre outros.

Outro fator que deve ser relevado é o estado emocional do oponente. Enquanto não forem “desativadas” as emoções, argumento algum lhe fará efeito. Contudo, ao ter seu problema reconhecido, ele ficará desarmado, já que saberá que a mensagem foi ouvida, avaliada e não foi feita uma exigência.

O fator “desculpa” também costuma ser infalível no desarme do oponente. Mesmo que este seja o responsável pela maior parte dos entraves na negociação, desculpar-se pela parte que cabe ao negociador demonstra que o problema não é do outro, mas de ambos, dando uma idéia de cooperação.

Como já dito, deve-se concordar com o oponente sempre que se puder, não necessariamente verbalmente. Reconhecer sua autoridade e competência dão ensejo à possibilidade de o negociador expressar suas opiniões sem provocações. Fazê-lo falando de si mesmo, como se sente, enfocando, deste modo, o problema na sua pessoa, não na do oponente, cria um clima mais favorável à negociação.

A segunda etapa consiste em, nada mais, que um desdobramento da primeira. A criação de um clima favorável depende, em grande parte, do sucesso obtido na retenção dos impulsos emocionais. Isto é, se houve provocação, deve haver a não-reação, que é substanciada pela atenção dada como ouvinte às exposições de motivos do oponente.

E, embora em certas ocasiões tal técnica seja inócua, não será o argumento das exceções que tirará a validade de um procedimento que, via de regra, contribui em 50% para o sucesso da negociação.

Etapa 3: Mude o jogo. Não rejeite... reformule.

Depois de criar um clima propício ao sucesso do acordo, deve ser feita uma inversão do jogo. A questão é discutir o problema de ambos. Mas o oponente ainda se mostra relutante, desejando falar somente sobre a posição dele.

Então, retomam-se aqui os conceitos apreendidos nas duas etapas anteriores: o negociador deve fazer o oposto do que se sente tentado a fazer. Em vez de rejeitar a posição do oponente, deve aceitá-la, transformando-a na negociação que se quer; e o instrumento do qual se irá utilizar é a pergunta voltada à solução do problema, focalizando sobre os interesses de cada um dos lados.

Deve-se perguntar, de forma sutil, o porquê de o oponente estar se sentindo daquela maneira em relação à negociação, considerando sua resposta como um trunfo, pois sobre ela será formulada uma opinião.

Se houver relutância em responder, deve-se formular uma opção e perguntar “por que não” agir daquela maneira. Com isso, estimula-se o oponente a responder, visto que a idéia foi dele. Com isso abre-se o diálogo, ensejando a possibilidade de se apresentar um leque de opções, tornando a negociação mais fluida.

Outra forma de desarme é pedir conselhos, atitude certamente não esperada.

Deve-se, contudo, tomar o cuidado de se fazer as perguntas certas da maneira correta. Uma pergunta que enseja uma resposta “sim-não” pode estimular uma resposta negativa. Seja feita, então, uma pergunta aberta, que exija uma certa formulação, mesmo que mínima, sobre seu conteúdo. O sucesso da pergunta poderá ser notado se, após dirigida ao oponente, ele ficar em silêncio durante algum tempo, o que significa o processo de formulação de uma resposta, da qual se poderá valer para manter o diálogo.

Se o oponente continua a impor obstáculos, o negociador deve-se continuar falando, sem levá-los em conta. Se o entrave for sério, e não mero artifício da tática, ele o repetirá.

Se, no caso, o oponente continuar a atacar, a solução também é ignorá-lo, ou então, transferir o enfoque do ataque sobre a pessoa do negociador para o problema.

Na visão de William Ury, “reformular significa pegar o que seu oponente diz e apontá-lo na direção do problema”, isto é, ao invés de considerar as idéias do oponente um entrave à negociação, deve-se tomá-las como a chave de abertura das portas para a discussão do acordo.

O terceiro momento, mais uma vez, remete à idéia da contenção emocional. O autor aconselha a parte a recorrer, no lugar de reagir, à reformulação das idéias apresentadas pelo oponente. Em primeira instância, a idéia é válida, mas em se tratando da pluralidade das pessoas com quem se faz negócios, ela tanto pode servir como trunfo, quanto como o golpe de misericórdia. Nos exemplos utilizados pelo autor, a recorrência a esta técnica foi eficaz. Entretanto, se transpusermos a questão para um âmbito em que predomina o autoritarismo, mais especificamente, regimes ditatoriais em algumas regiões do globo, tal atitude representaria uma afronta ao status quo, como, por exemplo, tentar implantar um programa humanitário nos países ortodoxos islâmicos que vise à elevação da pessoa da mulher ao mesmo patamar do homem.

Apesar de seguidos os passos delineados nas etapas um e dois, tão-só a proposição de tal mudança, no caso do exemplo supra, desencadearia uma situação incompatível com a formulação de um comum acordo, já que a parte propositora teria sugerido a quebra de uma tradição na qual está inserida toda uma sociedade.

Destarte, a impressão que fica desta terceira proposição é que, em um espaço mais delimitado, menos complexo, a idoneidade de sua aplicação não restaria dúbia, como no caso de transações comerciais ou relações familiares. No entanto, no caso de conflitos étnicos entre nações, ela seria inútil, ou mesmo, prejudicial a um acordo.

Etapa 4: Facilite o sim. Construa uma ponte dourada.

Os três primeiros passos para a negociação já foram superados. Depois de se desarmar o oponente e engajá-lo em uma solução do problema, ainda falta chegar a um acordo concreto. E é nesta fase que grande parte das negociações fracassam. Na maioria das vezes, atribui-se o impasse nas negociações à natureza do oponente, à sua personalidade.

No entanto, freqüentemente, por trás desse entrave existem algumas boas razões.

A primeira delas é a imagem de impessoalidade que o oponente faz sobre o acordo, concebendo que é fruto de uma idéia sua. Outro problema é que alguns interesses básicos do oponente podem ter passado despercebidos perante os olhos do negociador. O oponente pode também ter criado um abismo de medo e insegurança entre a posição dele e o acordo.

O que deve ser feito?

Segundo Ury, deve-se procurar construir uma ponte dourada que leve o oponente à direção que se quer. Ao invés de encurralá-lo, deve haver incentivo para que ele siga no caminho da solução do problema. Significa ajudar o componente a transpor os obstáculos comuns.

O primeiro deles é envolver o oponente na elaboração do acordo, já que inserindo seus pontos de vista, ele passa a se considerar como autor da proposta, e não mero receptor.

Essa solução é possível à medida que o negociador solicita – e não impõe – idéias necessárias à concretização do acordo. Deve-se estimular o oponente a desenvolvê-las por si só, pedindo críticas às formulações, ou mesmo, oferecendo opções.

O próximo passo é satisfazer os interesses insatisfeitos. Pode-se ter deixado passar um ponto primordial, sem o qual o oponente não aceitará o acordo. Considere-se que, para toda alegação contrária do oponente, haja um motivo que a estimule. O negociador deve procurar atendê-los, sem, contudo, prejudicar os seus.

As necessidades humanas também são forte fator de empecilho às negociações. Algo que possa parecer fútil aos olhos de uma das partes, pode significar muito mais que qualquer coisa tangível, como o dinheiro, para a outra. Por exemplo, as relações de afeto com certas pessoas ou mesmo objetos, o espírito nacionalista nas guerras étnicas, dentre outros.

Outro obstáculo ao acordo é a idéia de que o oponente tem sobre as críticas que as pessoas próximas a ele farão a respeito da insatisfatoriedade da proposta ou de um covarde recuo na negociação. Salvar as aparências é fundamental no processo. O oponente deve ser ajudado a escrever o discurso da vitória, as vantagens que ele conquistou, seus méritos na negociação, pontos de discórdia por ele resolvidos, etc.

Nesta quarta etapa, tem-se superada a fase psico-emocional do acordo, embora ainda valha a concepção definida nas três outras. O que tem relevo agora são as proposições em si, as vantagens, os caminhos que serão seguidos na obtenção do acordo.

A observância de certos fatores que parecem, em um primeiro momento, excluídos da negociação, tomam certa força quando analisados bem a fundo. É o caso da atribuição de valores, sejam eles morais, econômicos, culturais, a alguns termos que se encontram como objetos do acordo. A simples renúncia a um específico ponto pode acarretar o sucesso da negociação.

Esse aspecto ressalta o grau de interação que deve haver entre os negociadores.

Seus interesses devem estar em consonância com os interesses e valores do outro, senão, a negociação estará fadada ao fracasso desde o início.

Etapa 5: Dificulte o não. Faça-os caírem em si, não de joelhos.

O desfecho da negociação pode já ter sido alcançado, se seguidos os passos anteriores. Entretanto, se o oponente ainda se recusa a chegar a um acordo, sua reação natural é abandonar a negociação e entrar no jogo do poder. O risco de que as duas partes saiam derrotadas torna-se muito alto. Esse é o maior erro que se pode cometer: abandonar o jogo da solução do problema para entrar no jogo do poder.

Deve ser usado o poder apenas no sentido de orientação, ou seja, deve-se esclarecer, por meio de perguntas, as conseqüências acarretadas ao oponente se não for alcançado um acordo, sem, contudo, fazerem-se ameaças. Deve haver apenas uma advertência nesse sentido.

Se ele não acolher as sugestões, o negociador deve apresentar sua MAPAN, e mostrar que, no seu caso, mesmo que o acordo não seja concretizado, haverá uma saída razoável, demonstrando, com isso, que o acordo não é algo de extrema necessidade, mas sim uma opção de melhoria para ambas as partes.

No caso negativo, a participação de terceiros pode ser uma boa alternativa, seja no sentido de reforçar uma posição, no caso das coalizões, seja no sentido de impedir um possível ataque por parte do oponente, tendo em vista que ele se sentirá desencorajado a fazê-lo perante outra pessoa. Mas, assim como lhe foi apresentada sua MAPAN, o negociador deve mostrar ao oponente que ele tem uma saída, ao invés de encurralá-lo e deixá-lo escolher a solução.

Não se deve impor o resultado, mesmo que seja uma vitória. Faça-se do oponente um co-vitorioso do processo de negociação. Com isso, firmar-se-á uma relação mais estável e amigável depois do acordo. Deve o negociador convencer o oponente de que sua vontade é a mútua satisfação e não apenas uma vitória contratual. A elaboração, então, de um contrato duradouro e que preveja expressamente como poderão ser solucionadas possíveis desavenças no futuro processo de implantação do projeto pode constituir grande vantagem nesse sentido.

O ponto chave desta etapa é o negociador deixar claro para o oponente que sua satisfação não é a derrota do outro, mas, sim, a vitória mútua. Pode-se ilustrar a nãoobservância deste passo e suas maléficas conseqüências com o fato histórico caracterizado pelas duas Guerras Mundiais, com o liame causal da 1ª Guerra em relação à 2ª. A imposição de uma vitória ao oponente pode ser muito mais onerosa para ambas as partes do que uma simples alegação de satisfação mútua. Isso quer dizer que, na medida em que uma parte subjuga a outra, fia-se uma relação de desafeto e rancor, ficando sempre a parte derrotada com o sentimento de vingança, tornando o acordo muito instável.

Conclusão: Transformando oponentes em parceiros.

Neste último capítulo são retomadas sucintamente as etapas pelas quais se pode chegar a um acordo em um processo de negociação, sem que as partes se considerem vencidas ou vencedoras.

O autor apresenta um caso real de seqüestro, ocorrido no Kings Hospital, no Brooklin, em Nova Iorque, em 14 de outubro de 1982, no qual protagonizam um policial e o seqüestrador, na cena de negociação para libertação de reféns. O resultado foi o sucesso da operação, com todos os reféns libertados sem qualquer dano, e o não ressentimento do criminoso, porque foram seguidos os passos para a superação dos entraves na negociação.

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